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海尔张瑞敏:何处高楼雁一声
来源:  作者:  时间:2018-04-26 11:31:47


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海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏喜欢的宋代词人晏殊,生于承平,久居台阁,词风表现出一种客观理性的特征,抒情写景,常常在经意与不经意间,揭示出自然与人生的某种哲理。暮春时节,面对40余位来海尔游学的企业创始人及高管,他很自然地引用了晏殊《浣溪沙·一曲新词酒一杯》中的一句:无可奈何花落去,似曾相识燕归来。

 

“无可奈何花落去,再鲜艳的花也会败去。花开花落是肯定的,花无百日红,人无千日好。海尔为什么说没有成功的企业,只有时代的企业?所谓的成功,只不过是踏上了时代的节拍。你能够保证永远踏准时代的节拍吗?不可能,因为你不是神。你今天踏准之后,这个花开的非常非常鲜艳,但是明天它会凋落。似曾相识燕归来,燕又飞回来了。那个燕子是不是去年来的燕子?未必。但总体上,燕子是一定要回来的,也就是说新的变革是一定要来的,会不会到你身上?难说,就看你怎么抓住了。”

 

面对无可避免的不确定性,企业仅靠一个人的智慧显然是不够的,只有相信每个员工,给他们自主权,让他们充分施展所长,才能让“似曾相识的燕子”时时归来。就像伟人曾经说过的,卑贱者最聪明,高贵者最愚蠢,虽然不免有“知识越多越反动”的谬误,但换个角度看,也是相信人民群众力量的一种表现。

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“海尔给了我们新的机会”

 

20年前,哈佛商学院教授林恩·潘恩(现任哈佛商学院常务副院长)来海尔调研,写作了《海尔文化激活休克鱼》的教学案例,并且邀请张瑞敏到哈佛商学院讲课。今年3月,他再次到哈佛商学院演讲,并与林恩交流。他说:

 

美国企业的宗旨是“股东第一”,但他认为必须是“员工第一”,因为股东只会分享利润,不能创造利润,只有员工能创造利润,最后企业发展了,股东也能得到他们应得的。

 

林恩当时就说:“其实,你1998年就说过这样的话,这一点我记得很清楚。”

 

如果说“无可奈何花落去,似曾相识燕归来”表达的是《易经》三易(不易、变易、简易)中的“变易”,那么几十年都坚持“人的价值第一”就是“不易”。对很多人来说,“以人为本”只是一句口号,对张瑞敏来说,却是一以贯之的理念。因为企业发展靠人,不是靠资产,资产再充裕都不会增值,只有人才能增值。无论是当初挽救一家濒临倒闭的街道小厂,以海尔文化激活休克中的企业,还是以“人单合一”模式改造日本三洋、新西兰斐雪派克、美国GEA,他所做的也就是调动人的积极性而已。

 

西方社会对人本主义不陌生,但细究新教伦理与资本主义的关系,你会发现事情最后走向了另一个极端。新教徒认为,只要努力工作,为上帝创造财富,死了就可以进天堂,这让经营企业成为正大光明的行为。北美这片广袤大地,则提供了最好的一块试验田。但为了追求更多的财富,资本家肆意压榨工人,血汗工厂出现了。

 

19世纪80年代,由于地理位置(位于五大湖边缘,轮船可以从芝加哥港口直达繁荣的东部)优越,芝加哥成了美国的屠宰中心,屠夫们在这里宰牛,把肉装入锡罐,剁肉工们的脸和衣服上全是凝结的血和油脂,从头到脚看不出是个人。更重要的是,他们薪酬极低。这种情况下,人的价值理性荡然无存,剩下的只有工具理性。

 

中国的情况特殊一些。传统上,这是一个重农抑商的国家。1978年之前,已经有20多年不曾有过私营企业。等到改革开放,穷则思变,大家摸着石头过河,功利主义成为主流,狼性文化盛行。但企业存在的目的,只是为了长期利润最大化,或者为了争夺行业第一?人的价值理性在何处?相信不同的人,会有不同的答案。

 

张瑞敏知道,员工需要的是尊严与自我实现的机会。对有能力的人(无论企业内外)来说,“不是让所有员工成为创客,而是让愿意成为创客的人成为员工”的意思其实是:创业者失去的只是枷锁,他们获得的将是整个世界。

 

海尔的海创汇平台孵化过一家名叫“家哇云”的创业公司。创始人林贞委2015年开始创业时,已经在海尔工作10年,做到了海尔投资孵化平台战略部长的职务。有一日,他在海尔创牌中心餐厅与同事宋宝爱(现在的海尔顺逛CEO)一起吃饭,后者的一句话让他沉默了很久:“如果我们65岁了,还坐在这里吃饭,怎么办?”他们都是80后,在公司表现都不错,只要愿意,可以一直干下去,但这不是他们想要的。

 

“家哇云”整合了国内主流物流服务商,为国内外家居品牌提供定制化的智慧物流方案,一开始就以做平台的思路,切入家居这一分散型市场(所谓大行业、小公司)。但公司创立之初,海尔没有投一分钱,创业团队必须直面市场。最困难的时候,林贞委借了20万元发工资。最后不得已,团队中的5个人凑了108万元,自己做了自己的天使。

 

为了融资,林贞委跑了30多家资本机构。投资人问的最多的问题是,海尔会不会为这一项目兜底。一看答案是否定的,大多数投资机构退缩了。最后,终于有一家投资机构决定领投A轮,他兴奋地召集团队开会,讨论资金到位以后,公司该如何发展。这时,投资人打电话给他,说经过研究,还是不投了。他只好强作镇定,把会开完,心中却是五味杂陈。三天以后,电话又来了,投资人说观察了几天,发现团队如常,表明抗压力不错,还是决定投资。原来,这是投资前的最后一次考验。

 

如果不是创业,生活不太可能有如此跌宕起伏的情节,尽管过程有些残酷。现在,家哇云已经成为雷神和小帅之后,海尔内部的明星创业公司。林贞委从内心里认为,海尔转型为孵化创客的平台,从管控型组织,变为无边界组织,解决了80后一代人的问题。“80后这代人,离开大学,象牙塔的优势没了,因为大学扩招。进入企业,金字塔失效了,因为60后和70后占据了企业中高层。海尔给了我们新的机会。”他说。

 

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复杂问题简单化

 

上世纪80年代,改革开放之初,都说深圳如火如荼,内地一动不动。张瑞敏到深圳去,有一件事给他留下了非常深的印象。在一个建筑工地,每一辆拉土的卡车到门口,司机都会摇下车窗,接下看门人递过来的一个记分牌。他问看门人,记分牌是做什么用的。对方说,拉一车土给一个牌,下班后来换钱,一个牌大约值两毛钱。当时,他每月工资只有四五十元。卡车司机一个月能赚一百多元,甚至两百多元。对司机来说,理解起来非常简单,下班用记分牌换钱就是了。

 

所谓“简易”,就是把复杂问题简单化,简单几句话,就能让员工理解并执行。就像一台电视机,摁一下电源开关就启动了,用户没有必要知道电视机里面的工作原理。员工也是如此,他们只要知道付出以后,能得到什么就可以了。比如,“人单合一”模式的核心,就是“用户付薪”。

 

作为一种全新的薪酬管理方法,“用户付薪”是对已有薪酬管理方法的颠覆。以“宽带薪酬”为例,号称用少数跨度较大的工资范围,代替了数量较多的工资级别,员工工资浮动范围变大,却处在同一薪酬带中,就算没有获得职务晋升,也能获得较高的报酬。国际咨询公司曾为海尔设计过宽带薪酬体系,依据人的能力大小,确定薪资收入。张瑞敏当时就表示怀疑:“最大的问题,这是一个静态评价体系,员工有能力,但贡献是什么?”

 

此外,全世界企业都在采用的“委托代理激励机制”的弊端也很明显。委托人是股东,代理人是职业经理人。委托人给代理人期权,代理人承诺业绩目标,一旦目标达到,期权就可以兑现。问题在于,只有少数人有资格享受激励。以海尔收购的GEA为例,1.2万人的公司,能够获得激励的不到30人。更要命的是,这一激励方式让企业管理者不再完全面对市场,为了实现业绩目标,兑现期权,职业经理人不惜造假,安然和泰科的财务造假案,都曾经震惊华尔街。

 

在海尔的“小微”,员工创造的价值与获得的回报直接挂钩。比如,创业小微坚持“三自原则”(自创业、自组织、自驱动),只要发现市场机会,就可以组织创业团队。引入风险投资机构之后,团队必须跟投,随着投资轮次的增加,海尔甚至不要求对项目控股。

 

决策权、用人权和薪酬权全部下放,小微自负盈亏。由于花的每一分钱都是自己的,自然会精打细算。差旅费用对全世界的公司都是一项大开支。一般来说,员工级别不同,差旅标准不同,但只要情况允许,人们都会顶格使用差旅预算,无论预订酒店还是预订机票。那些降低差旅费用的措施,不管是集中采购还是与差旅管理平台合作,都是治标不治本。

 

海尔的做法简单,差旅费不算成本,抵扣利润,而利润与薪酬挂钩。举例而言,团队赚了100万元,员工才有薪酬,现在赚了120万元,差旅费花了25万元,扣掉差旅费,也就无薪酬可分了。整个海尔集团,每年差旅费用很高,措施实行第一年,就节省了三分之一。随便坐什么航班,随便住什么酒店,没有人控制,没有人审批,但员工自己会控制和审批。

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一意向前

 

中国企业生存环境残酷,有一种说法,企业家大多是从“死人堆”里爬出来的。都知道海尔“砸冰箱”的故事,但在1985年,一台售价2000多元的冰箱,相当于一个普通工人3年多的工资,76台冰箱,并不是一个小数目。为了“砸出质量意识”,张瑞敏承担着巨大的风险。如果说“砸冰箱”最需要的是勇气和魄力,从2005年开始的对“人单合一”模式的探索,最需要的就是毅力和坚持。

 

聆听演讲的企业创始人及高管,有的来自航空公司(如华夏航空),有的来自液晶面板企业(如京东方),还有的来自移动互联网房产交易平台(如房多多)。他们都在对标海尔,孵化创客团队,实行“超利分享”,激活组织活力。当然,这些公司还在初步实践中,用海尔的话说,还在“做样板”阶段。海尔的探索经过了“市场链、自主经营体、小微生态圈”等阶段,他们想知道,企业学习“人单合一”模式,是否可以越过某些阶段。

 

张瑞敏谦逊地说:

 

他对有的行业并不了解,必须谨慎发言。但以航空公司为例,坐过那么多航班,始终看不出航空公司是如何发挥乘务员作用的,无非是统一的动作,统一的说法,就像机器人一样。互联网时代追求用户的最佳体验,乘客的最佳体验是什么?航空公司定位必须清楚。然后是各种手段的优先级,也就是为了实现战略定位,哪些事情是优先要做的。

 

他提到了诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨的观点,好的机制需要满足两点:参与约束(参与人是否自愿参与)和激励相容约束(每个理性经济人都有自利的一面,把集体的利益与个人的利益连在一起,在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化)。也就是说,让员工每天来工作时,心情愉快,没有被强迫的感觉,让他们的付出和得到匹配,是企业在任何阶段都要做的。

 

“我认为最符合这两条的是‘家庭联产承包责任制’。之前叫‘够不够360’,不管打多少粮食,留下360斤,剩下的都是国家的。但改革开放就是一句话,‘先国家、后集体,剩下是自己’。原来打1000斤粮食,留下360斤,剩下的交给国家,现在打1000斤粮食,先给国家100斤,再给集体200斤,剩下700斤都是我的,为什么不使劲干?”

 

激励措施直接影响着企业的活力。他经常提到的“硅谷悖论”,正是对企业失去活力的一种警示。硅谷的创业公司,很多从车库起家,充满创意。但上市之后,还是会变成典型的科层制组织,避免不了大公司病,各个部门谁都不和谁沟通,离市场越来越远,也不知道用户在哪里。

 

今年在哈佛商学院演讲前,张瑞敏与哈佛大学大中华区的四位学生代表,在一个小房间面对面交流了一会儿。他问学生们:“哈佛大学是世界上最好的学校,你们毕业以后想做什么?”“回国创业。”有人回答。他表示肯定:“你摆一个小摊,最后可能成为大百货公司的老板。你在大百货公司,最后可能干到企业中层或者二把手,还是一个执行者。不过,最好先忘掉哈佛大学的光环。”有学生问:“如果你的员工有了创业想法,你会不会鼓励并且支持他们离开?”

 

“企业无边界,不存在谁是谁的员工。你怎么会是我的员工呢?你就是你自己。你和我有什么关系?你能创业,可以在这里创业。不能创业,位置在这里,谁能创业谁就来创业。”

 

无论是面对企业创始人、高管,还是大学生,他的话语常常异于常人,这不是在标新立异,而是因为海尔的管理实践,已经处在一种新的范式中。

 

由于历史与国情的原因,在“产品品牌”阶段,中国企业在海外市场一直是苦苦的追赶者。中国品牌占据了全球家电市场近49%的份额,但在海外市场,中国品牌仅有3%的份额,其中90%是海尔的产品。在海外树立品牌,前端营销,后端研发,需要投入的资金实在太多,这是大多数中国企业无法承受的。海尔曾在日本银座做过户外广告,当年海尔日本市场一年的营业收入(还不是利润),也不够支付广告费。

 

到了互联网和移动互联网时代,电商企业(如淘宝和京东)成为“平台品牌”,也成了新经济的代表。问题在于,电商企业只是交易平台,不是交互平台。近些年,线下门店价值回归,其实大有深意。接下来,应该就是物联网时代了。海尔要在物联网时代占据先机,让产品变成物联网的节点,进而围绕产品,为用户提供更多的生态服务。但没有先例可循,加上大数据和人工智能等技术变化太快,其中必然会有曲折。

 

张瑞敏知道前路艰难,仍然一意向前。正如晏殊在另一首词《采桑子·时光只解催人老》中写的:梧桐昨夜西风急,淡月胧明,好梦频惊,何处高楼雁一声。自然界急骤的秋风,可以扫尽梧桐叶,却扫不掉那朦胧的月光,人人都想好梦相伴,但好梦易醒,面对危机中的世界,出路何在?高楼上传来了嘹亮的雁声。大雁尚且能奋力与时节变化抗争,人又何必过多感伤?


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